Często za naturalną ścieżkę kariery uznaje się taki model:
Junior -> Regular -> Senior -> Ekspert -> Manager -> Jeszcze wyższy Manager
co opiera się na założeniu, że Manager powinien być ekspertem w dziedzinie, w której pracuje zespół.
Ja uważam, że owszem, dobrze jeśli Manager ma wiedzę i doświadczenie, ale przede wszystkim w obszarze zarządzania ludźmi. To kluczowa kompetencja na tym stanowisku, którą niektóre firmy traktują po macoszemu i zakładają, że „z czasem się nauczy”.
Takie podejście może unieszczęśliwiać wszystkie trzy strony – wybitnego eksperta, który niekoniecznie radzi sobie w pracy z ludźmi, ale to jedyna ścieżka kariery, jaką oferuje mu firma, zespół, który trafia w wir chaotycznego zarządzania i nieprzemyślanych decyzji oraz firmę, której w efekcie spadają wyniki, a wskaźnik rotacji pracowników rośnie.
W pełni zgadzam się tym, co mówił Steve Jobs: „Nie ma sensu zatrudniać inteligentnych ludzi i mówić im, co mają robić; zatrudniamy inteligentnych ludzi, aby mogli nam powiedzieć, co mamy robić”.
I głęboko wierzę, że rolą Managera nie jest błyszczeć wiedzą i znać odpowiedź na każde pytanie, ale właśnie wydobywać z ludzi talenty i zapewniać im takie warunki, aby mogli z nich w pełni korzystać.
Oprócz podejścia firmy do tego tematu, tak samo ważne jest podejście samego Managera do swojej pozycji. Wciąż wiele osób na kierowniczych stanowiskach uważa, że to oni rządzą, a „ich” ludzie powinni tylko słuchać i wykonywać. Są też tacy, którzy boją się, że jeśli zatrudnią kogoś z wyższymi kwalifikacjami specjalistycznymi, to ta osoba będzie dążyć do ich zastąpienia i nie biorą pod uwagę tego, że niekoniecznie każdy marzy o tym, aby zostać „kierownikiem”.
Podejście „jestem managerem i jestem najmądrzejszy” pociąga za sobą wiele konsekwencji w funkcjonowaniu zespołu.
Na przykład:
- nie ma co się odzywać, bo szef i tak zrobi po swojemu,
- nie powiem o swoim pomyśle, bo zostanie skrytykowany albo zignorowany,
- nie dam feedbacku szefowi, bo się wkurzy albo obrazi,
- nie będę szukał rozwiązań, bo wystarczy zapytać szefa i mi powie co zrobić,
- nie będę się angażował, bo i tak nikt tego nie doceni,
- poszukam nowej pracy, bo obecna nie daje mi satysfakcji.
Jak Manager może podejść do tematu zarządzania wiedzą i talentami w zespole?
1. Schowaj ego do kieszeni. Zrozum, że nie jesteś gwiazdą na scenie, tylko reżyserem na backstage i Twoją rolą nie jest dowiezienie wyniku, ale zapewnienie ludziom w zespole takich warunków, aby oni sami to zrobili.
2. Proś o feedback i pomysły. Zawsze konfrontuj swoje świetne pomysły z zespołem i sprawdzaj, czy budzą one taki sam entuzjazm jak u Ciebie. Jeśli nie, zaakceptuj fakt, że inni mogą mieć lepsze pomysły i najważniejsze jest to, aby wprowadzane rozwiązania służyły całemu zespołowi, a nie to, kto jest ich autorem.
3. Pomagaj ludziom być coraz lepszymi w obszarach, które ich interesują. Rozmawiaj o ich planach rozwojowych, obserwuj i wyłapuj to, w z czym naprawdę są dobrzy. Przy rozdzielaniu zadań bierz pod uwagę indywidualne preferencje i mocne strony. Nie twórz armii androidów, którzy muszą pracować w dokładnie ten sam sposób.
4. Pozwól ludziom działać i zaufaj, że zrobią to dobrze. To, że ktoś pracuje w inny sposób niż ty, nie oznacza wcale, że jest on gorszy. Ba! Może być dużo lepszy. I jedyne, co musisz zrobić, aby to odkryć, to po prostu uwierzyć, że pracujesz z dorosłymi i inteligentnymi ludźmi, którzy są specjalistami w swoim fachu.
5. Twórz wspólny kierunek, który łączy cele firmy z indywidualnymi celami pracowników. Zamiast mikrozarządzania i doglądania osobiście każdego zadania, zarządź talentami i ułóż je tak, aby stanowiły najlepszą możliwą kombinację, która odpowie na wszystkie potrzeby biznesowe firmy.