…albo pomóż mu być lepszym.
Już kilka razy spotkałam managerów, którzy nie wierzą w możliwości swoich pracowników.
Przejawiało się to na różne sposoby, np.:
- Zlecanie pracownikom „zwykłych” projektów, a w momencie pojawienia się ciekawszego i trudniejszego wyzwania zatrudnianie zewnętrznego konsultanta, co z góry zakładało, że pracownicy sobie nie poradzą. Co ciekawe, często po zobaczeniu efektów pracy tego super eksperta byłam pewna, że ten zespół byłby w stanie zrobić to dużo lepiej – gdyby tylko dostał na to szansę.
- Narzekanie na słabe kompetencje pracownikom do innych osób, a następnie nie robienie z tym kompletnie niczego, nawet po sugestiach typu: to może z nim porozmawiaj?
- Przypisanie łatki „słabych” pracownikom, którzy popełnili jednorazowe błędy lub mieli trudne sytuacje z klientami (co zdarza się każdemu), co skutkowało pomijaniem ich w przydzielaniu ciekawych projektów, bo przecież wiadomo, że sobie nie poradzą.
To ewidentne przykłady nastawienia na trwałość (fixed mindset), o którym pisze Carol Dweck w swojej książce „Nowa psychologia sukcesu”. Oznacza ono patrzenie na kompetencje i talenty jako coś wrodzonego i stałego, czym obdarzone są tylko wyjątkowe jednostki.
Przeciwieństwem tego podejścia jest nastawienie na rozwój (growth mindset), które zakłada, że poprzez wysiłek, naukę i podejmowanie się wyzwań każdy może doskonalić swoje umiejętności i zdobywać nowe.
Tylko jak tu się rozwijać, skoro szef Cię blokuje, uważając za nie dość zdolnego?
Traktując pracowników w ten sposób, manager wyrządza im sporą krzywdę, dodatkowo narażając obie strony na dużą frustrację.
I chociaż brzmi to drastycznie, to naprawdę uważam, że lepiej dla tych osób byłoby zostać uwolnionym z takiego miejsca pracy i niesprawiedliwej oceny. Dzięki temu zyskaliby szansę wykazać się gdzie indziej, gdzie ich talenty (bo je posiada każdy) będą zauważone oraz docenione.
Ale jest też inna opcja, wymagająca co prawda od managera (jak i pracownika) nieco więcej wysiłku, ale docelowo przynosząca wszystkim korzyści. Może wesprzeć taką osobę w rozwoju mniej dojrzałej kompetencji i stwarzać jej jak najwięcej okazji do jej trenowania – przecież nikt jeszcze nie nauczył się pływać „na sucho” – prawda? 😊
Kluczowe w całej operacji jest zaufanie oraz wiara w to, że ten człowiek chce i potrafi się rozwijać. Dlatego polecam szczerą rozmowę z pracownikiem na temat umiejętności do rozwoju i uzyskanie jego deklaracji do przystąpienia do wyzwania.
Drugi ważny czynnik to wsparcie managera w naprawianiu ewentualnych błędów i niedociągnięć zamiast piętnowania za nie, a co jeszcze gorsze karania. Jeśli ktoś będzie się bał pomyłki, to nigdy nie będzie tak do końca próbował.
Trzeci aspekt to dostrzeganie i świętowanie sukcesów, które będą dodatkową motywacją do jeszcze cięższej pracy rozwojowej. Możecie robić to na bieżąco albo umawiać się np. na comiesięczne omówienia postępów.
Brzmi jak dużo czasu i zachodu?
Owszem, dołoży Ci to managerze trochę pracy, ale pamiętaj, że nie pracujesz z androidami bez emocji, ambicji i marzeń, tylko z ludźmi z krwi i kości, którym nieodpowiedzialnym zachowaniem i niesprawiedliwą oceną możesz nieźle namieszać w życiu zawodowym.
A zapewniam, że po pozytywnym ukończeniu takiego cyklu rozwojowego, pracownik nie będzie jedyną osobą, która będzie czuła satysfakcję i dumę 🙂