Tak, ale…
…na krótko.
…tylko niektórych.
…zawężają perspektywą i blokują kreatywność.
…niszczą zaufanie i współpracę.
To moja własna odpowiedź na to pytanie i na pewno znajdzie się wielu, którzy powiedzą, że nie mam racji, bo u nich taki system świetnie działa. I zapewne tak jest.
Jednak trzeba się też liczyć z możliwymi konsekwencjami, które mogą wpłynąć na działanie całej firmy.
Premie za wyniki motywują, ale na krótko.
Kiedy pierwszy raz dostajesz premię, to się bardzo cieszysz i doceniasz gest pracodawcy. A co czujesz, gdy dostajesz taką premię co miesiąc od roku? Obstawiam, że nic specjalnego, bo przecież to norma. I od drugiej strony – spróbuj zabrać premię ludziom, którzy dostają ją regularnie od dłuższego czasu, np. z racji trudniejszego okresu w firmie. Wątpię, aby wtedy dostali kopa motywacyjnego i ruszyli na pomoc pracodawcy w wyjściu z dołka.
Do dobrego przyzwyczajamy się bardzo szybko i bardzo szybko zaczynamy traktować to, jako coś co nam się należy, jak psu miska.
Podobnie jest z podwyżką. Cieszysz się i pamiętasz o niej przez kilka miesięcy, a później zaczynasz myśleć o kolejnej.
I absolutnie nie chcę powiedzieć, że nie powinno się dawać pracownikom premii i podwyżek. Bardziej, że nie powinny to być główne czynniki motywacyjne w firmie oraz że warto je dobrze przemyśleć i przyznawać faktycznie za wyjątkowe osiągnięcia.
Premie za wyniki motywują, ale tylko niektórych.
Moim zdaniem najlepszym modelem pracy, gdzie nagradzanie za indywidualny wynik ma sens, to taki, gdzie faktycznie ludzie indywidualnie na ten wynik pracują. Czyli np. przedstawiciele handlowi, którzy sprzedają produkty na osobistych spotkaniach z Klientem, kiedy sukces zależy w głównej mierze od zdolności sprzedażowych tego konkretnego przedstawiciela.
Jest też grono osób (naprawdę!), na których dodatkowe pieniądze nie robią aż takiego wrażenia i do ciężkiej pracy motywują ich zupełnie inne rzeczy, np.: satysfakcja i zadowolenie z siebie, ciekawe wyzwanie, pochwała Klienta czy rozwój.
Dlatego też nie polecam zakładać, że wszyscy ludzie pracują wyłącznie dla kasy. Bo można się mocno zdziwić i co gorsze, stracić przy tym cennych pracowników, którzy nie odejdą bez mrugnięcia okiem, gdy tylko inna firma zaproponuje im większą wypłatę.
Premie za wyniki motywują, ale zawężają perspektywą i blokują kreatywność.
Jeśli ludzie skupiają się tylko na tym, aby wykonać plany sprzedażowe, które dadzą im dodatkową gotówkę, mogą łatwo przegapić szanse, które w dłuższej perspektywie mogłyby przynieść i firmie i tym ludziom dużo większe korzyści.
To może powodować tryb pracy, którą nazywam „chomikami w kołowrotku” czyli byle więcej i szybciej, bez czasu na jakąkolwiek refleksję, czy to co robimy faktycznie ma sens i jest najlepszą rzeczą, jaką możemy teraz zrobić.
Może to blokować także kreatywność i chęć próbowania nowych rzeczy, bo jak nie wypali, to nici z premii, więc lepiej nie ryzykować i zostać przy tym, co robiliśmy dotychczas, bo przecież działa.
Premie za wyniki motywują, ale niszczą zaufanie i współpracę.
Większość z nas pewnie zna klasyk, gdy sprzedawca naobiecywał Klientowi złote góry, aby tylko domknąć deal (i zgarnąć premię), a potem zespół projektowy, który ma wykonać projekt, łapie się za głowę i klnie na dział sprzedaży.
Albo kiedy nagradzani są Ci, którzy przygotowali wygraną ofertę przetargową i całkowicie zapomina się o tych, którzy w tym czasie robili standardowe i nudne zadania, które zapewniają firmie stały przychód, co z kolei daje przestrzeń tym pierwszym na zainwestowanie czasu w niepewny przetarg.
Inny przykład: firma złożona z wielu działów, które obsługują Klienta na różnym etapie, np. sprzedaż, utrzymanie i usługi dodatkowe. Każdy z zespołów ma własny plan budżetowy, który musi zrealizować. Problem jednak polega na tym, że żaden z tych działów nie jest samowystarczalny i muszą pracować razem, aby dostarczyć najwyższą jakość Klientowi, a co za tym idzie zbudować jego zaufanie, które następnie przełoży się na większe przychody dla całej firmy. I wtedy zaczynają się cyrki, bo jeśli dany Klient przynosi jednemu zespołowi duży zysk i chce skorzystać z małej usługi z innego działu, to pierwsi będą cisnąć, aby zapewnić Klientowi super obsługę, a drugim to się zupełnie nie będzie opłacać, więc nie będą skłonni poświęcić zbyt dużo czasu na ten przypadek.
Finalnie firma na tym traci, bo zespoły zamiast skupiać się na jak najlepszej, kompleksowej obsłudze Klienta, tracą mnóstwo energii na wewnętrzne rozgrywki i wojny, przez co ludzie są coraz bardziej sfrustrowani i negatywnie nakręceni, co nijak nie pomaga w efektywnej pracy. Prawdopodobnie odbije się to też na relacjach z Klientami, którzy odczują niespójne podejście firmy, co w skrajnych wypadkach może doprowadzić nawet do wypowiedzenia umowy hurtem na wszystkie usługi.
Może się też przytrafić, że z 4 działów, tylko jeden osiągnął dobry wynik, a 3 pozostałe są mocno na minusie, co w ogólnym rozrachunku przyniesie firmie stratę. Ale mimo to, premię dla rentownego zespołu trzeba wypłacić.
Jak motywować finansowo?
Jestem fanką pracy zespołowej, więc jako pierwszy przykład podam nagradzanie premią całego zespołu za sukcesy w nim osiągnięte, co zakłada, że każdy w jakiś sposób się do tego przyczynił (bezpośrednio lub pośrednio). A nawet jeśli nie zawsze, to przy takim systemie istnieje duża szansa, że członkowie zespołu będą się wzajemnie motywować i wspierać w drodze do wspólnego celu oraz reagować na zachowania przeszkadzające w jego osiągnięciu. Uzyskaną premię można dzielić po równo na wszystkich, ale nie jest to jedyna opcja:
- można ją przeznaczyć na integrację lub szkolenia dla całego zespołu,
- można stworzyć system wewnętrznych poleceń, w którym ludzie przyznają sobie wzajemnie odznaki/punkty za cenione w zespole zachowania oraz wyjątkowe osiągnięcia i na tej podstawie dzielić pulę premii między członków zespołu „według zasług”.
Drugi pomysł dotyczy wspomnianej wcześniej firmy z wieloma zależnymi od siebie działami. Zamiast dzielić plan sprzedażowy na zespoły (które i tak nie są w stanie ich samodzielnie zrealizować), można stworzyć wspólny dla całej firmy plan, podzielony na rodzaje produktów lub usług (zamiast na działy) i zaprosić przedstawicieli zespołów do wspólnego ustalenia, jak najlepiej go osiągnąć. Razem. Grając do tej samej bramki. A później wspólnie świętować sukces i czerpać z niego korzyści.